Perché è importante impostare una strategia controllabile?
Quando ci occupiamo di prevenzione della corruzione, ci concentriamo quasi esclusivamente su ciò che non bisogna fare. Le misure di prevenzione si traducono in accorgimenti di natura organizzativa tese a contrastare e minimizzare il rischio corruzione.
Ovviamente non c’è niente di male in tutto questo, tranne il fatto che resta un’azione parziale.
La corruzione si previene sia cercando di impedire scelte illegittime da parte dei funzionari pubblici sia favorendo e incoraggiando scelte legittime da parte di quest’ultimi.
Una fonte di guida e ispirazione per ogni funzionario pubblico chiamato a fare scelte è rappresentata dai documenti programmatori dell’ente.
Però ….
I Dirigenti di vertice delle organizzazioni (pubbliche o private non fa molta differenza) impiegano molto del loro tempo per redigere corposi piani strategici, programmatici, di pianificazione o chiamali come vuoi, salvo poi accorgersi a fine anno che gran parte di quanto pianificato, non è stato realizzato.
Se a fine anno anche tu regolarmente devi constatare che il divario tra quanto programmato inizialmente e quanto realmente realizzato è troppo ampio,
allora dovresti farti una domanda:
-
se l’organo di indirizzo stabilisce le linee programmatiche di mandato, ovvero le azioni e i progetti da realizzare durante il mandato amministrativo
-
se le azioni e i progetti del programma di mandato devono essere adeguatamente sviluppati nei conseguenti documenti di programmazione (DUP; Piano delle Performance/Piano Esecutivo di Gestione)
-
se alla prova dei fatti, quanto programmato viene in gran parte disatteso;
allora,
chi orienta e guida effettivamente il tuo ente?
La distanza tra quanto programmato e quanto realizzato segna lo spazio in cui sono entrate ed hanno agito altre volontà, altre strategie certamente non legittime.
Ricreare la connessione tra programmazione e agire quotidiano dell’ente è la più importante, anche se non l’unica, azione positiva che noi possiamo fare per prevenire la corruzione.
E come si ricrea questa connessione?
Innanzitutto andando ad individuare i punti di lacerazione.
In questo senso, il controllo strategico è di fondamentale importanza poiché ci mostra in itinere, la distanza che si sta creando tra gli obiettivi strategici dell’ente e la reale possibilità di conseguirli.
Ma allora perché il controllo strategico è così poco adottato?
Perché in buona sostanza non c’è nessuno che dice chiaramente cos’è il controllo strategico e come bisogna attuarlo.
Allora stabiliamo un vocabolario comune e andiamo ad intenderci sul significato dei termini obiettivo strategico, strategia e controllo strategico.
Cosa sono gli obiettivi strategici?
Gli obiettivi strategici,
“rappresentano i traguardi che l’amministrazione si prefigge di raggiungere per realizzare con successo la propria missione. In particolare, gli obiettivi strategici fanno riferimento a un orizzonte temporale pluriennale e presentano un elevato grado di rilevanza, richiedendo uno sforzo di pianificazione per lo meno di medio periodo.”
Dal portale delle performance del dipartimento della funzione pubblica.
Quindi, gli obiettivi strategici
- sono i traguardi riferiti alla propria missione e rispondono alla domanda: Perché amministriamo questa comunità?
- hanno un orizzonte temporale di almeno 3- 5 anni (la loro realizzazione non è immediata)
- hanno un elevato grado di rilevanza (meno obiettivi strategici vengono dichiarati e più sono rilevanti)
- richiedono un elevato sforzo di pianificazione (coordinamento di soggetti plurimi )
Cos’è la strategia?
“Una strategia è un piano d’azione di lungo termine usato per impostare e coordinare azioni tese a raggiungere uno scopo od obiettivo predeterminato.” Definizione di Wikipedia.
Semplice ed essenziale.
Quindi la strategia è un piano integrato, unificato e ampio, avente lo scopo di assicurare che gli obiettivi fondamentali/strategici dell’ente siano raggiunti.
E il controllo strategico cos’è?
In parole semplici, il controllo strategico è la verifica della validità del piano, ovvero delle azioni ipotizzate, coordinate tra loro e realizzate in un periodo di tempo dato, al fine di raggiungere traguardi rilevanti.
Sostanzialmente il controllo strategico risponde a queste domande:
-
abbiamo fatto quanto ci siamo proposti di fare in fase di pianificazione al fine di raggiungere i traguardi rilevanti?
-
quello che abbiamo fatto, ci avvicina al raggiungimento degli obiettivi strategici nei modi e nei tempi che abbiamo ipotizzato?
-
alla luce di quanto realmente accaduto, modifichiamo o confermiamo il nostro piano strategico?
Gli elementi essenziali del controllo strategico
Per poter compiere il controllo strategico, quindi, noi abbiamo bisogno di considerare 3 elementi:
-
il piano iniziale (obiettivi strategici e la strategia per conseguirli)
-
cosa abbiamo concretamento fatto
-
di quanto ci siamo avvicinati ( o allontanati) all’obiettivo strategico
E ora proviamo a considerare alcuni errori di fondo che rendono difficile o impossibile effettuare il controllo strategico
Obiettivi strategici non collegati alla struttura organizzativa
Quando la responsabilità degli obiettivi strategici non è affidata ad un Responsabile della struttura organizzativa, ma solo ad un membro dell’organo di indirizzo, la struttura si chiama fuori dalla realizzazione degli obiettivi strategici e non si pone neanche nella condizione di eseguire il controllo strategico.
Qui si produce la prima lacerazione di carattere concettuale: la strategia è una cosa lasciata all’organo di indirizzo, la struttura organizzativa, invece, si occupa di quelle attribuite dalla legge o delle attività ordinarie.
Obiettivi strategici slegati da un criterio di misura
L’obiettivo strategico deve essere misurabile in termini di impatto, invece nella gran parte dei casi non sono accompagnati da nessun criterio di misurazione
Se non è misurabile, la marcia di avvicinamento all’obiettivo strategico non è verificabile.
Obiettivi strategici non connessi tra loro e troppo numerosi
Quando abbiamo più di una quindicina di obiettivi strategici, si perde il nesso logico che tengono insieme gli obiettivi strategici finendo per non riuscire più a vedere e, quindi, verificare la strategia.
Dobbiamo sempre ricordare che gli obiettivi sono di plurimi, ma la strategia è una. Più cresce il numero degli obiettivi, più si perde il senso della strategia complessiva.
Senza il senso della strategia complessiva e i nessi logici tra obiettivi strategici, non si può fare il controllo strategico.
Obiettivi strategici non connessi con gli obiettivi operativi
Gli obiettivi strategici possono essere conseguiti attraverso obiettivi di carattere “presupposto”, ovvero obiettivi operativi. Questi vengono elencati nel DUP ma devono essere collegati agli obiettivi strategici.
Nel senso che gli obiettivi strategici si conseguono attraverso il conseguimento di un grappolo di obiettivi operativi. E questi ultimi, possono essere conseguiti attraverso grappoli di obiettivi di PEG. Senza queste connessione, gli obiettivi strategici galleggiano e , nuovamente, diventa impossibile fare un controllo strategico.
Quelli che ti ho elencato sono gli errori più comuni che impediscono di fare un vero controllo strategico.
Segretario Fiducioso
Se sei giunto sin qui nella lettura, vuol dire che sei un Segretario Fiducioso. Intendo quel genere di Segretario consapevole dei suoi punti di forza ma anche dei punti su cui è necessario ancora lavorare, sereno e convinto della possibilità di rendere migliore l’ente in cui presta servizio. Non è semplice, ma hai fiducia.
Allora ti invito a prenderti il tempo per andare a rivedere il Documento di Programmazione del tuo ente e fare un rapido controllo:
-
Gli obiettivi Strategici sono assegnati ai Responsabili di Area?
-
Gli obiettivi strategici sono accompagnati dall’indicazione di un criterio di misura di impatto?
-
Hai meno di 20 obiettivi strategici?
-
Gli obiettivi operativi sono collegati agli obiettivi strategici e sono espressi anche loro in termini misurabili?
- Gli obiettivi di PEG sono collegati agli obiettivi operativi e sono effettivamente misurabili?
Per ogn ogni domanda che rispondi no, è necessario mettere mano
Per attivare un sistema di controllo strategico devi partire da qui.
Considera che anche il PTPCT è un documento programmatorio e anche in questo caso ti è richiesto un monitoraggio ovvero una verifica tra quanto l’ente si è proposto di fare e quanto effettivamente ha fatto al fine di riallineare strategia e azioni delle persone.
Se finora hai incontrato difficoltà a realizzare il processo di controllo strategico o il processo di monitoraggio del PTPCT, devi sapere che non sei l’unico e che stai affrontando una brutta bestia.
Effettuare il controllo o il monitoraggio dei piani sembra la cosa più semplice, in realtà, come tu sai bene, è un’impresa.
Nelle prossime comunicazioni proverò ad affrontare questo aspetto ma intanto, se lo ritieni utile, puoi consultarmi senza alcun impegno: mi racconti la tua situazione specifica e proveremo ad esplorare insieme alcune vie di superamento della criticità.
Mandami un messaggio con l’orario e il giorno in cui preferisci essere contattato al
Antonio Cappiello
La corruzione è furba
l’Anticorruzione deve essere intelligente
Lascia un commento